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TMA é segundo plano para reduzir custos com atendimento



O TMA – Tempo Médio de Atendimento deve ser o indicador individual mais utilizado na gestão de equipes de atendimento. Ele é muito lembrado, principalmente, quando o Nível de Serviço e o Abandono não estão nos níveis esperados.


Talvez por essa convivência diária e total domínio dos gestores, sempre que surge alguma discussão que envolva o risco de ter que aumentar a equipe ou a necessidade de se melhorar os índices atuais com o quadro atual, surge em primeiro plano a busca por reduzir o TMA. Isso porque ele tem uma correlação direta com o quanto custa o atendimento, na medida em que é um parâmetro utilizado no dimensionamento das equipes de atendimento.


No entanto, quanto mais segmentada uma central de atendimento em células por especialidade ou por níveis de alçada para tratar as demandas dos clientes, mais segmentada fica a visão sobre o tempo total de atendimento por cliente. Para exemplificar, imagine que um cliente, em certo momento, fale com 3 agentes para receber uma solução, ficando 5 minutos com cada um. Este cliente, neste cenário, precisou de 15 minutos de interação para resolver, mas cada célula teve um TMA de 5 minutos. Agora, vamos imaginar que o mesmo cliente ligou tempos depois com o mesmo problema e, como houve uma mudança na segmentação das responsabilidades, precisou falar com 4 agentes para resolver o mesmo problema. Ele ficou 4 minutos e 30 segundos com cada atendente. Olha que beleza, o TMA baixou de 5 minutos para 4 minutos e 30 segundos, correto? Sim, uma redução de 10% no TMA.


Mas isso foi uma redução real, um ganho para a empresa? Na verdade, não! Ele causa uma certa ilusão, porque se somarmos o tempo total que o cliente interagiu da segunda vez para obter a mesma solução, em vez de 15 minutos, ele demorou 18 minutos. O tempo total de interação cresceu 20%.


As estruturas de indicadores de desempenho dos contact centers, de forma geral, individualizam a leitura de desempenho como se cada célula/equipe fosse auto suficiente e tudo se resolvesse por lá, no entanto, na medida em que temos o processo fracionado, com cada equipe tratando uma parte ou, por vezes, tratando questões mais complexas de certos assuntos já tratados por outros, a avaliação dos desempenhos individuais dessas células pode não representar fielmente se os resultados gerais estão evoluindo ou não pela ótica da eficiência e da experiência dos clientes.


Essa forma de estruturar e ler indicadores não precisa ser descartada, porque permite esse controle individual, mas é preciso criar uma camada de indicadores que observem a análise de volumetrias e tempos totais de atendimento para um mesmo processo de atendimento, para que possamos exercitar o gerenciamento dos processos de relacionamento, em substituição ao gerenciamento de contatos.


Isso implica na necessidade de revisar as seguintes diretrizes e critérios de organização e gestão das operações de relacionamento:


  1. Árvore de motivos: o critério de organização e de níveis das árvores de tabulação precisam preservar a visão por processo e não por tema, tipo ou status do contato. As tabulações dos atendimentos deveriam permitir visualizar o volume de atendimentos e esforços por processo demandado pelos clientes;

  2. Definição de roteiros, scripts e diálogos robotizados: o planejamento dos contatos, ou seja, da sua fórmula de condução e das possibilidades de resolução são previamente definidas por um ou mais profissionais, por vezes dedicados a esta função. Eles são os primeiros responsáveis pela definição do nível de eficiência da operação, já que definem o que deverá ser seguido ou o que o robô deverá fazer. Eles precisam ser capacitados em análise sistêmica de processos e exercitar essas análises em toda construção e revisão de conteúdo. Este time deveria, inclusive, ter participação nas metas de FCR – First Call Resolution, Rechamadas e Tempo total de interação;

  3. Monitoria de qualidade: a monitoria precisa observar mais processos de relacionamento ponta a ponta, sem se restringir a análises independentes e isoladas de contatos. A avaliação sobre como foi uma interação, do início até o final, é importante para uma melhor leitura do desempenho geral e dos pontos que exigem atenção. Quando se monitoram contatos, não é raro vermos os melhores desempenhos nas equipes que atendem casos de menor complexidade, enquanto vemos desempenhos inferiores nas equipes que tratam contatos mais complexos. Até aí, é do contexto, mas o problema é que a individualização faz com que as notas individuais de todos os operadores são comparadas igualmente, gerando um ranking, o que pode não dar uma visão justa considerando o escopo de atuação de cada equipe. E vejam que a monitoria checa a fórmula de atendimento que, se mal estabelecida, pode levar a um trabalho que distorça a visão do desempenho ou que ateste como satisfatória uma fórmula insatisfatória;

  4. Dimensionamento de recursos: o processo de dimensionamento precisa analisar criticamente a composição dos contatos, observando as representatividades de cada processo/motivo e o que seria viável para uma otimização, para demandar estudos ou projetos para as equipes que fazem análise e melhoria de processos. Logicamente que os dimensionamentos são realizados para o curto prazo, mas seus insights podem contribuir substancialmente para uma redução gradativa dos esforços de interação no futuro ou de uma melhor assertividade/eficiência;

  5. Treinamentos operacionais: os treinamentos de todos os profissionais que atuam na estrutura de relacionamento com clientes precisam ser capacitados para uma visão sistêmica e todos os processos, indicando os pontos para ganhos ou perdas sistêmicas, sem prenderem-se somente às partes que cabem a cada equipe de atendimento. Temos responsabilidades segmentadas, mas todos precisam conhecer e ter consciência do quanto a sua parte, bem feita, proporciona de benefícios para a empresa. Além disso, quanto mais ampla a visão dos impactos para o negócio, melhores as condições para surgimento de sugestões e proposições das equipes de relacionamento que tragam resultados mais abrangentes. Quando só se tem visão de uma parte, tudo girará somente dentro daquela parte.

A busca por proporcionar a experiência dos clientes transcende as estruturas verticalizadas das empresas e exigem competência na gestão da jornada do cliente e dos processos de relacionamento. Por vezes um TMA maior traz melhor relação de custo-benefício, quando ele é fruto de um trabalho para melhorar o todo e não apenas cada parte da estrutura operacional de relacionamento.


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